Le départ en cours de saison de l'entraîneur de l'Olympique lyonnais ne fait que confirmer une évolution qui me paraît aujourd'hui incontournable.
La pérennité sportive d’un club ne peut plus et ne doit plus reposer sur la seule personnalité, les convictions ou les compétences d’un entraîneur, aussi reconnu soit-il.
À chaque changement d’entraîneur, un club ne devrait pas avoir à reconstruire son projet sportif, à redéfinir ses orientations ou à remettre en question l’ensemble de ses pratiques.
Cette pérennité suppose mais surtout impose que le club soit capable de définir sa propre philosophie du football, de construire une culture partagée et de formaliser une méthodologie fondée sur des postulats et des principes explicites, suffisamment stables pour garantir la continuité du projet, mais suffisamment ouverts pour permettre son évolution. Il ne s’agit pas de figer une manière de jouer ou de s’entraîner, mais de donner une cohérence aux décisions prises, depuis la formation des jeunes joueurs jusqu’à l’équipe professionnelle, en passant par le recrutement des joueurs et des entraîneurs.
Une telle évolution n'est pas seulement une nouvelle répartition des responsabilités. Elle transforme les fonctions et les compétences attendues au sein du club de manière très importantes. La direction sportive ne peut plus se limiter à recruter des joueurs et des entraîneurs. Elle doit devenir garante de la cohérence et de la continuité d’un projet dont elle est capable d’expliciter les fondements. L’entraîneur, dès lors, n’est plus nécessairement celui qui définit seul les orientations sportives, mais celui qui les interprète, les traduit en décisions, en contenus d’entraînement et en réponses adaptées aux situations rencontrées.
En conséquence, l'entraîneur ne planifie plus. Il périodise et programme. Et c'est une révolution !
Cette organisation suppose toutefois que chacun dispose des compétences correspondant aux responsabilités qui lui sont attribuées. Définir une philosophie, construire une méthodologie, conduire l’entraînement et évaluer les effets des décisions ne relèvent ni des mêmes fonctions ni nécessairement des mêmes compétences. Le véritable enjeu n’est donc pas seulement de déterminer qui décide, mais de savoir qui est compétent pour décider de quoi, sur quels fondements et avec quelle responsabilité.
L’entraîneur n’est plus celui qui impose sa philosophie au club à chaque nouvelle nomination, au risque de provoquer une rupture avec ce qui avait été construit auparavant. Il devient celui qui s’inscrit dans un projet collectif dont il partage les fondements, auquel il apporte ses compétences, son intelligence des situations, sa capacité de décision et sa faculté à faire évoluer les pratiques sans nécessairement remettre en cause les principes qui les fondent.
La continuité doit appartenir au club, mais la responsabilité d’entraîner doit demeurer celle de l’entraîneur.
Toute la difficulté consiste précisément à ne pas confondre cohérence institutionnelle et uniformisation des pratiques, cadre méthodologique et prescription des contenus, autonomie professionnelle et indépendance individuelle. Une méthodologie de club ne devrait pas constituer un catalogue de séances ou de procédures à reproduire, mais un cadre de pensée et d’action permettant aux entraîneurs de comprendre ce qu’ils font, pourquoi ils le font et dans quelles conditions ils doivent éventuellement faire autrement.
Cette organisation suppose également de reconsidérer la notion de loyauté.
Celle-ci ne peut se réduire, pour l'entraîneur, à l'obéissance aux orientations définies par sa direction, pas davantage qu'elle ne peut se limiter, pour le club, au respect d'engagements contractuels. Elle repose sur une responsabilité réciproque : celle de l'entraîneur, qui s'engage à respecter les fondements d'un projet auquel il a choisi d'adhérer, tout en conservant la liberté de les questionner, et celle du club, qui doit garantir la cohérence entre les orientations annoncées, les moyens accordés et les décisions effectivement prises. Être loyal ne signifie donc pas renoncer à son jugement, mais exercer sa responsabilité sans trahir les engagements partagés. Encore faut-il que ces engagements demeurent réciproques.
Cette perspective soulève une première question :
Un club doit-il recruter un entraîneur parce qu’il partage déjà sa philosophie et ses principes, ou parce qu’il est susceptible d’apporter une philosophie et des principes différents ?
La première option favorise la continuité institutionnelle, mais peut conduire à une forme de conformisme, la seconde favorise potentiellement le renouvellement, mais risque d’entretenir l’instabilité si chaque nouvelle nomination s’accompagne d’une remise en cause des fondements du projet. Peut-être faut-il dépasser cette opposition en recrutant des entraîneurs qui adhèrent aux fondements du projet, sans exiger qu’ils en partagent toutes les interprétations, et qui soient capables de les questionner, de les enrichir et de les faire évoluer.
Mais cette transformation des fonctions et des responsabilités au sein des clubs professionnels soulève une autre interrogation, peut-être plus fondamentale encore.
N’est-elle pas également liée à l’arrivée d’actionnaires dont la conception du football repose davantage sur une logique d’investissement et de valorisation des actifs que sur la construction d’un projet sportif ?
Lorsque l’achat, le développement et la revente des joueurs deviennent des finalités économiques prioritaires, la philosophie du club, sa culture et sa méthodologie risquent de ne plus être pensées pour elles-mêmes, mais comme des instruments au service de cette stratégie. L’entraîneur n’est alors plus seulement celui qui doit s’inscrire dans un projet collectif, il peut devenir celui à qui l’on demande de valoriser un effectif dont il ne maîtrise ni la composition ni les perspectives de renouvellement.
Il faut donc distinguer deux conceptions de la continuité institutionnelle : celle qui vise à préserver et à développer une identité sportive, et celle qui cherche principalement à sécuriser un modèle économique indépendant des entraîneurs successifs. Ces deux conceptions ne sont pas nécessairement incompatibles, mais elles ne sont pas équivalentes, car elles ne placent pas les mêmes finalités au sommet des décisions.
Un club peut parfaitement disposer d’une philosophie explicite, d’une culture partagée et d’une méthodologie rigoureuse, tout en ayant progressivement fait du développement sportif un moyen au service de la valorisation économique, plutôt qu’une finalité à laquelle l’économie devrait permettre de donner les moyens.
La question n’est donc plus seulement de savoir à qui appartient la responsabilité de définir la philosophie et la méthodologie d’un club, mais de comprendre au service de quelles finalités elles sont construites.
Car si la pérennité d’un club suppose de préserver une identité sans devenir prisonnier de ses habitudes, elle suppose également que cette identité ne soit pas réduite à un instrument de valorisation financière. La continuité institutionnelle ne garantit pas, à elle seule, la primauté du projet sportif.
Et cela conduit finalement à une question peut-être encore plus dérangeante : les clubs cherchent-ils aujourd’hui à recruter les entraîneurs les plus compétents pour entraîner, ou ceux qui sont les plus compatibles avec leur modèle économique ?